〈かなで〉における新たな人事運営
「人的資本の強化」と「企業風土の変革」を通じて、〈みずほ〉がどのようにお客さまや経済・社会とともに価値を創造していくのかを包括的にご説明するため、「人的資本レポート」を発行しました。各種人事施策における取り組み詳細は、人的資本レポートをご参照ください。
新たな人事の枠組み〈かなで〉
〈みずほ〉は、新たな企業理念のもと、価値創造の源泉である人材を持続的に強化していくため、グループ主要5社共通の新たな人事の枠組み〈かなで〉へ移行しました。〈かなで〉という名前には、これからの〈みずほ〉を社員と会社が「ともに創り、ともに奏でる」という思いが込められています。
〈かなで〉においては、一人ひとりの「自分らしさ」を起点とした社員ナラティブ（物語）を重視しています。社員が強みや持ち味を発揮し、心身ともに活力に満ち、成長に喜びを感じ、〈みずほ〉で働く意義を実感できるように、一人ひとりに向き合っていきます。社員の「働きがい」を高め、「働きやすさ」を感じられるよう、「挑戦を支える」「貢献が報われる」「働きやすさを感じる」の3つの取り組みを行っていきます。
また、〈かなで〉では、ビジネス戦略と人事戦略の連動性を高め、戦略人事を徹底します。経営や各ビジネスをリードする人材の戦略的育成、ビジネス戦略に応じた機動的な人材配置等を実現していきます。
社員の挑戦を後押しするための人事の枠組み
処遇・配置
●仕事の難易度や責任の大きさに応じた処遇・配置へ
社員にとって働きがいを感じられる会社であるためには、社員一人ひとりの貢献とその成果に公正に報いていくことが重要です。
〈かなで〉では、仕事の難易度や責任の大きさに応じて社員の貢献に報いることとし、すべての社員の給与体系に新たに「役割給」を導入しました。同時に、賞与においても、賞与額の決定要素から社員が属する複層的な組織業績を外し、個人目標の達成や業績貢献度に基づき決定する方法に変更しました。これらの変更により、社員一人ひとりが担う役割や成果に対して報いる仕組みが明確となり、自ら成長し、より大きな役割に挑戦するインセンティブを社員が持つことができるようになりました。
●年次・経験年数によらない人材登用・抜擢が可能に
「役割給」の導入により、年齢や経験年数に関係なく、個々人が保有するスキルや能力に基づき適材適所を実現することが可能となり、従来以上に若手の抜擢が可能になりました。同時に、一定年齢で個人のスキルや能力に関係なく処遇を下げる専任職員制度を廃止し、経験豊富な社員の活躍機会を拡大しています。このように、「個人に徹底的に向き合う」をモットーとして制度の見直しを進めたことで、年齢等によらず、社員は成長しながら、より難易度が高く、責任の大きな仕事を担うことができるようになりました。
また、人事プラットフォームをグループ主要5社※1共通とし、エンティティが異なっていても同じ役割であれば同じ処遇となるように処遇体系を見直し、グループでエンティティを超えた適材適所を実現することができるようになりました。
評価
●社員の成長を重視した評価制度へ
〈みずほ〉は、社員一人ひとりが自ら成長し、より難易度が高く、責任の大きな役割に挑戦する会社をめざしています。人事制度や運営は、それを支えるものであるべきと考えています。評価制度については、従来は評価結果を表すランクが給与・配置に直結していたため、社員は、高いランクを得ることに注力し、挑戦や自己の成長に向けた取り組みが十分ではありませんでした。この状況を改めるため、評価制度を、社員一人ひとりが自省し、自らの成長に向けた取り組みに邁進していくために、社員とマネージャーが課題をともに考え、対話を通じて個々の成長のためのコミュニケーションに集中できるよう、ランクづけしない運営へと変更しました。
●〈みずほ〉の企業理念を体現する人材を評価する枠組みへ
また、従来の評価制度では、スキルや能力の水準に軸を置いた枠組みとなっていました。社員一人ひとりの行動を企業理念（パーパス・バリュー）と同期させ、それらを〈みずほ〉の力にさらにつなげていくために、企業理念の再定義と同時に、スキル・能力の保有状況に加え、企業理念に基づく社員の行動軸であるバリューの実践状況を重視する枠組みへと評価制度を変更しました。
評価制度の詳細と成長支援の仕組み
具体的な評価制度の仕組み
〈みずほ〉では、社員自身の行動・成果の振り返りを促し、社員の成長と〈みずほ〉の発展を実現すること目的として、全社員を対象に「成果評価」「行動力評価」を実施しています。それぞれ年1回評価を実施し、評価結果を本人へフィードバックすることで、本人が強みや課題を正確に認識できるとともに、マネージャーとの対話を通じて社員一人ひとりの今後の成長・キャリア形成やパフォーマンス向上につなげています。
◆成果評価
「成果評価」は、社員一人ひとりが、所属する組織の目標・計画のうち、個人として達成すべき目標を期初に設定し、その達成度合いを期末に評価する制度です。個人目標は組織目標に照らして設定され、個々人の成果の積み上げが組織ひいては〈みずほ〉全体の業績計画・戦略実現に資する仕組みとしています。
また、評価結果に対する社員の納得感を確保するため、期初時点で、期末の具体的な目標達成水準をマネージャー・本人の間ですり合わせることも重視しています。
評価の実施は年1回ですが、目標の進捗確認や業務遂行上の改善策に関する対話は日常的に行われ、個人目標達成に向けた高頻度かつ実効性のある機動的なコミュニケーションを行っています。
◆行動力評価
「行動力評価」は、〈みずほ〉の企業理念に基づく社員一人ひとりのバリューの実践状況を評価する制度です。バリュー実践の過程で発揮された知識・スキル・能力も含め、役割に比してどの程度の力を有しているかを総評し、個々人の成長に向けた内省・振り返りに活用しています。また、業務に取り組む際のコンプライアンスの実践状況についても評価を行い、日々の業務における法令遵守意識の定着とその徹底を促しています。
「行動力評価」で確認されたバリューの実践状況や行動規範の遵守状況から、本人に相応しい役割へと見直しを行います。社員にとって高いランクの獲得が目的化し、挑戦や自己の成長への意識・行動が薄れてしまうことがないよう、バリューの実践を通じた担う役割の拡大を重視しており、自ら挑戦・成長した社員は、より大きな役割を担うことができる仕組みとなっています。
◆フィードバック
〈みずほ〉では、評価の透明性と納得感を確保し、今後の社員一人ひとりの成長につなげるため、フィードバックを重視しています。年1回の評価を実施した後に、全社員にフィードバックを行い、個々人の評価の根拠や強み・課題、今後の役割への期待等をマネージャー・本人間で対話しています。さらに、社員向けのアンケートによりフィードバックの実施状況や社員の受け止め方を定期的に把握し、部店長へも共有することで、人事施策のみならず各組織の運営にも社員の声を反映させています。年1回の評価後のフィードバックだけではなく、日々のフィードバックとして、前述の業務遂行と個人目標達成に向けたコミュニケーションや、後述の社員の成長とキャリアに関するコミュニケーションも実施しています。
フィードバックに関する社員向けアンケート結果
社員の成長を支援する仕組み
〈みずほ〉では、社員の成長を後押しする枠組みとして成長コミュニケーションを意識的に行っています。加えて、ミドルマネジメント層の内省による成長を促すため、360度フィードバックを実施しています。
◆成長コミュニケーションとキャリアディベロップメント
社員一人ひとりが成長し、挑戦を行動へ移すためには、自らのキャリアを自発的に築くとともに、活躍し続けるために必要な知識・スキル・能力を伸長することが必要となります。そのため、従来から文化として根づいていた日々の業務遂行や個人目標達成に向けたコミュニケーションとは別に、社員の成長に主眼を置いたコミュニケーション機会を新たに設けました。本人とマネージャー間で対話を定期的に行い、本人の育成上の課題克服や強み伸長について年間を通じたPDCAを行うことで、着実な成長を促しています。
また、社員一人ひとりのキャリア自立を促進するための取り組みとして〈キャリアディベロップメント運営〉があります。年1回のキャリア面談において、成長コミュニケーションの前提となる本人の持ち味やキャリア志向についてマネージャーと認識を一致させ、人材配置や育成につなげています。
◆360度フィードバック
〈かなで〉でめざす人事運営を実現するためには、組織の行動様式に影響を及ぼし、社員の成長を引き出す主体であるミドルマネジメント層の意識・行動変容も必要です。そこで、ミドルマネジメント層の社員を対象に、ラインのメンバーや他部署の同僚による360度フィードバックを年1回実施しています。対象となる社員はその結果を基に自身の強み・弱みについて内省し、マネージャーとの対話のなかで振り返ることにより、日々の職務を通じた意識・行動の改善・向上や、意識・行動変容を通じたバリューの実践につなげています。