企業風土変革
「人的資本の強化」と「企業風土の変革」を通じて、〈みずほ〉がどのようにお客さまや経済・社会とともに価値を創造していくのかを包括的にご説明するため、「人的資本レポート」を発行しました。各種人事施策における取り組み詳細は、人的資本レポートをご参照ください。
〈みずほ〉では、社員が自分らしさを感じながらいきいきと働ける職場をつくると同時に、"すべての役員・社員が企業理念を自分ごととして捉え、その体現に向け自発的に考え・行動し一体となってお客さま・経済・社会に価値提供できる状態"をめざし、企業風土変革に取り組んでいます。
社員が自発的貢献意欲を発揮し自分らしいキャリアにチャレンジすることが、成長への喜び・〈みずほ〉で働く意義の実感につながり、さらに自分の強みや個性を発揮しながら他者とつながることで自分らしさを実感することができます。これらの社員の活躍が企業価値向上の源泉となり、ビジネスの成長を通じ、社員も働きがいを感じる好循環が生まれ、さらには良好な風土が健全な組織運営とリスクの軽減をもたらします。その実現に向け、定期的な社員意識調査を通じて社員の今の意識や置かれた状態を適時把握し、スピーディーな打ち手を講じています。
社員意識調査結果に見られる変化の兆し
2023年度は、企業理念の浸透やコミュニケーションの活性化に向けた施策を着実に推進してきた結果、すべての重要結果指標が改善しました。しかし、総合的に見れば、特に2つの人的資本KPI（エンゲージメントとインクルージョン）の達成に向けてはまだ道半ばです。
加えて、〈みずほ〉で働くことが期待通りかを問う総合的体験は、期待に満たない社員が2割程度おり、自身の業務がどのように〈みずほ〉の戦略や組織目標に結びついているか十分な実感をもてていない層が存在します。
〈みずほ〉で今後も働く意向を問う継続勤務意向では、否定的回答は約1割と強い退職意向を持つ社員は少ないものの、今後も自身が従事する業務が存続するのか等、将来に対する不安の声も挙がっています。仕事への活力の状態を測るウェルビーイングは、一般的に問題ないとされる水準を超え良好ですが、仕事に対しては前向きであるものの、仕事から得られる体験には期待感を持てていない社員も一定数存在します。
重要結果指標に対する肯定的回答率の割合
課題の特定と経営コミットメントのもとでの打ち手
社員意識調査から、経営陣や本部による現場理解、キャリア上の目標を達成できる実感、業務効率（それを支えるリソース・インフラ整備を含む）に関連する設問は、特に肯定的回答率が低いことが明らかになりました。コメント分析も含め、スコアの絶対値や日本企業での平均水準との乖離幅等から以下の4つの課題を分類・抽出し、グループをあげて取り組んでいます。
社員意識調査結果から導き出された課題および取り組み例
戦略の浸透
2023年度は再定義した企業理念の浸透に向けタウンホールミーティング等を実施し、経営のメッセージを発信してきましたが、まだ十分に響いていない層も存在します。これは社員の従事する業務特性や置かれる状況によりメッセージの受け止め方が異なることに要因があると考えています。今後社員の生の声を丁寧かつ数多く拾い、各組織・各社員の置かれた状況をつぶさに理解し、スピーディーな打ち手を講じることで変化の実感をより多くの層へ拡大していきます。
コミュニケーションの活性化
自発的にチャレンジできる企業風土や、多様な自分らしさを認め合うことを通じた一体感の醸成に向け、各種施策を実施しコミュニケーションの質に対する社員の感じ方も改善してきました。一方、組織間の連携や本部と現場の相互理解にはなお課題があります。お客さま・経済・社会に価値を提供するうえですべての社員は対等ですが、立場やセクションの間で上下意識を感じている社員が一部存在しており、ヒエラルキー意識の払拭に向けて継続して取り組んでいきます。
キャリア目標の達成
社員のキャリア目標達成に向け、挑戦・成長を後押しし貢献に報いる〈かなで〉の制度運営の浸透を行ってきましたが、社員の受け止め方は期待と不安が入り混じっているのが実情です。加えて、マネージャーとの対話不足に起因して自身の評価や異動に対する納得感が十分でないことも明らかになりました。この背景には、ミドルマネジメント層に、メンバーの成長を支援するスキルや能力、加えてマネジメント業務に割く時間が不足していることがあると考えており、〈みずほ〉ではミドルマネジメント層の強化に向けた施策に注力しています（P.20「社員と会社の結節点となるミドルマネジメント層の強化」参照）。
生産性・リソースの充足
前述のミドルマネジメント層の強化に加え、業務インフラの改善をグループ共通の課題として取り組みを講じてきたことで、慢性的な人員不足や長時間労働に関しては改善傾向にありますが、依然として課題を抱える組織も存在するため、それぞれの現状に応じたさらなる取り組みを継続していきます。
組織開発の取り組み
〈みずほ〉では、社員個人の成長をサポートする人材開発に加えて、成果を出し続ける組織づくりに取り組む「組織開発」を強化しています。2022年4月に組織開発の専任チームを設置し、全社的な推進を行っています。
「組織開発」では、対話を通じて「人と人の関係性」に働きかけ、チームワークや連携を高めていくことで、社員エンゲージメントとパフォーマンスの向上をめざしています。部署のメンバーを主体とする「自分たちの職場を自分たちでよりよくする活動」を推進することで、組織のポテンシャルを引き出し、持続的な取り組みとなるよう意識しています。
外部専門家と組織開発チームが伴走支援する「個別支援プログラム」には、2023年度末までに61部署（約6,300名）が参加しました。対話を重視した組織開発の実践を通じて、メンバー間の相互理解や心理的安全性の向上、部署の一体感の醸成につながっています。また、プログラム非参加部店と比べると、社員意識調査のエンゲージメント・インクルージョンスコアやその他指標において、より改善が見られています。
2023年度下期からは、マネージャー等を対象に、自部署で組織開発を実践するためのノウハウを学ぶ「スタートアッププログラム」を開始し、同年度末までに33部店（約160名）が参加しました。組織開発はこれからのマネージャーに期待されるマネジメントスキルであり、実践学習をサポートすることで、影響力の大きいマネージャーを起点とした組織開発の効果的な推進に取り組んでいます。
これらの部署支援型のプログラムに加え、各部署が自律的に組織開発を実践できる基盤整備にも注力しています。具体的には、社内の「組織開発支援サイト」を通じて、組織開発に関する基礎知識や、ツール・ノウハウ集、様々な部署の先行事例を発信することで全社的なナレッジ共有・伝播を強化しています。加えて、社内SNSを活用し、組織開発に取り組む社員間の気軽な情報交換やつながりの場を提供しています。
これらの取り組みを通じ、多様な社員一人ひとりが自分らしさを発揮すると同時に、その力を結集し連携することで成果を実現し続けていく、社員エンゲージメントが高くインクルーシブな組織をめざしていきます。
組織開発におけるアプローチ
組織開発の体系図
