マテリアリティ

English

〈みずほ〉は「マテリアリティ」を特定し、中期経営計画や業務計画に組み込むことで、グループ一体で「サステナビリティ」への取り組みを推進しています。

リスクと機会・KPI・実績・アウトカム

マテリアリティの特定・年次検証プロセス

持続可能な開発目標（SDGs）達成への取り組み

マテリアリティの定義

〈みずほ〉と、お客さま、社員、経済・社会をはじめとするステークホルダーの持続的な成長・発展にとっての中長期にわたる優先課題

リスクと機会・KPI・実績・アウトカム

マテリアリティ	ステークホルダー	リスク・機会	主な取り組み	代表的なKPI	KPI実績	アウトカム
少子高齢化と健康・長寿	お客さま（個人）	【リスク】少子高齢化等の社会の変化は、〈みずほ〉の事業基盤である個人のお客さま層の変化でもあり、事業基盤を棄損するリスク【機会】個人資産形成・運用・承継や利便性追求を通じて、社会課題解決と事業基盤拡大を通じた〈みずほ〉の企業価値向上の機会	個人資産形成・運用・承継に対する総合資産コンサルティング対面・デジタル等の顧客接点の質と顧客体験価値の向上	個人預かり資産残高2025年度目標2022年度比＋25％	個人預かり資産残高：30.3兆円（2024年度末、2022年度比＋21％）	家計金融資産の拡大運用資産増加による資産所得の増加金融サービスへのアクセスの改善・向上日本の国際競争力強化事業成長や企業価値の向上国内資本市場の活性化・裾野拡大世界のネットゼロへの進展トランジションに向けた事業・業界再編事業共創やイノベーションの創出
産業発展とイノベーション	お客さま（法人）	【リスク】産業・事業構造転換等への対応の遅れは、〈みずほ〉の事業基盤である法人のお客さまや社会の持続可能性を棄損するリスク【機会】変化を先取りし、お客さまや社会の持続的な発展に貢献することで、社会課題解決と変わりゆく競争環境のなかでの優位性発揮の機会	様々な企業や機会を有機的につなぐことによる、新たな価値共創知見と金融・非金融の機能を掛け合わせたサステナビリティの推進とイノベーションの創出サステナビリティ関連ビジネスにおいて、将来を見据え、水素、カーボンクレジット、インパクト、サーキュラーエコノミーに注力	サステナブルファイナンス（2019～2030年累計100兆円）【役員報酬KPI】トランジッション出資枠・価値共創投資環境・エネルギー分野コンサルタント：150名/サステナビリティ経営エキスパート：1,600名（2025年度）	サステナブルファイナンス：40.3兆円（2019–2024年度累計）トランジッション出資枠・価値共創投資：20件（2024年度）環境・エネルギー分野コンサルタント：142名/サステナビリティ経営エキスパート：1,856名（2024年度）
健全な経済成長	市場等	【リスク】経済や金融市場の環境変化は、〈みずほ〉の事業活動に影響を及ぼす【機会】健全な経済成長に貢献し、その中で役割を発揮することで、〈みずほ〉にとって直接的な事業機会拡大と間接的には事業環境の安定となり得る	ホームマーケットである日本における企業価値向上・事業拡大グローバルな金融資本市場のなかでのプレゼンスと、日本と海外をつなぐ役割の発揮	国内IBリーグテーブルにおけるポジション向上グローバルCIBリーグテーブルにおけるポジション向上	国内IBリーグテーブル（2024年度） DCM：1位 SDGs債：1位 ECM：3位 M&A金額：4位グローバルCIBリーグテーブル 13位（2024年度。2023年度比＋1ランク）
環境・社会	環境等	【リスク】〈みずほ〉の事業活動の根本的な土台である経済や環境を含む社会がサステナブルであることが、〈みずほ〉の持続可能性の大前提【機会】環境・社会のサステナビリティ実現に向けた支援は、〈みずほ〉の事業機会そのものにもなり得る	サステナビリティを軸としたソリューション・ファイナンス提供や産業・事業構造転換支援お客さま・社会のサステナビリティの支援・実現と、〈みずほ〉自身のESG経営（GHG排出量削減等）	サステナブルファイナンス（2019～2030年累計100兆円）【役員報酬KPI】気候変動への取り組み【役員報酬KPI】 Scope1,2：2030年度カーボンニュートラル Scope3：2050年ネットゼロセクター別目標は、気候・自然関連レポート参照（PDF/5,440KB）	サステナブルファイナンス：40.3兆円（2019–2024年度累計） Scope1,2：5.8万tCO2（2024年度）20年度比▲64％ Scope3（2023年度）：セクター別実績は、気候・自然関連レポート参照（PDF/5,440KB）	ESG（環境・社会・ガバナンス）面における持続可能性の向上
人材	社員・貢献の基盤	【リスク】人材が確保できないことは、〈みずほ〉の事業継続へのリスク【機会】会社と社員がともに自律的な企業風土を醸成し、多様な人材が活躍することが、社会価値創出と〈みずほ〉の企業価値向上の機会となる	ビジネス戦略と人事戦略の連動性の向上と、挑戦を支える・貢献が報われる・働きやすさを感じる組織の実現企業風土変革の取り組み推進	エンゲージメントスコア^（2025年度目標:65％）インクルージョンスコア^（2025年度目標:65％）女性管理職比率2030年代早期：30％	エンゲージメントスコア：62％（23年度比＋3pt）インクルージョンスコア：67％（23年度比＋7pt）女性管理職比率（部長職相当：12％、課長職相当：19％）	〈みずほ〉の人的資本の強化社会全体への人的資本の強化への貢献
ガバナンス	貢献の基盤	【リスク】ガバナンス不全による行政処分や社会的信用失墜は、〈みずほ〉の存続、事業継続、戦略遂行に対するリスク【機会】ガバナンスに裏打ちされた安定的な業務運営は、成長戦略とそれを支える経営基盤、〈みずほ〉のすべての土台を支える	オペレーショナルレジリエンス（事業継続力）、サイバーセキュリティ対策やAML/CFT対策、グローバルガバナンスの強化等	–	–	–

*社員意識調査【役員報酬KPI】におけるエンゲージメントおよびインクルージョンに関する各4設問に対する回答の肯定的回答率（1～5の5段階で4,5を回答した割合）

マテリアリティの位置づけ

〈みずほ〉の成長戦略は、〈ありたき世界〉からバックキャストした〈10年後の目指す世界〉をさらにバックキャストして策定されました。
マテリアリティは〈10年後の目指す世界〉を、ステークホルダーである「お客さま」「経済・社会」「社員」と貢献の基盤で区分し直したものです。
したがって、成長戦略とマテリアリティは10年を結節点として連関しています。
マテリアリティの実行計画は、成長戦略の「ビジネス面における注力テーマ」と「成長を支える経営基盤の強化」に織り込まれています。

マテリアリティの特定・年次検証プロセス

「マテリアリティ」の特定にあたっては、社会の期待（〈みずほ〉が社会に与えるインパクトに対するステークホルダーの期待）と〈みずほ〉にとっての重要性（中長期的な企業価値への影響、〈みずほ〉の戦略・事業領域との親和性）を踏まえて検討しています。
なお「マテリアリティ」は、経営会議・取締役会を通じて、原則、年に一度検討しています。

STEP1	「社会の期待」と整合しているかの確認投資家向け開示・規制動向・報道等を基にした外部データから、グローバル・日本の『総合金融機関に対する関心の高い事項をリストアップ（下表の1～16）金融行政方針・投資家面談・顧客アンケート等より、追加すべき事象・みずほ固有の事象等を追加（下表のA～I）〈みずほ〉のマテリアリティが、これらの最新の「社会との期待」をカバーしていることを確認
STEP2	「〈みずほ〉にとっての重要性」と整合しているかの確認マテリアリティと経営戦略（成長戦略・中期経営計画の注力テーマ）の連関性を確認
STEP3	リスクと機会、主な取り組みの確認・決定マテリアリティ設定理由である〈みずほ〉にとってのリスクと機会と、マテリアリティに対する主な取り組みを確認

STEP1

「社会の期待」と整合しているかの確認

投資家向け開示・規制動向・報道等を基にした外部データから、グローバル・日本の『総合金融機関に対する関心の高い事項をリストアップ（下表の1～16）
金融行政方針・投資家面談・顧客アンケート等より、追加すべき事象・みずほ固有の事象等を追加（下表のA～I）
〈みずほ〉のマテリアリティが、これらの最新の「社会との期待」をカバーしていることを確認

STEP2

「〈みずほ〉にとっての重要性」と整合しているかの確認

マテリアリティと経営戦略（成長戦略・中期経営計画の注力テーマ）の連関性を確認

STEP3

リスクと機会、主な取り組みの確認・決定

マテリアリティ設定理由である〈みずほ〉にとってのリスクと機会と、マテリアリティに対する主な取り組みを確認