5ヵ年経営計画

～次世代金融への転換

みずほフィナンシャルグループ（以下 <みずほ>）は、2019年度からの5年間を計画期間とする「5ヵ年経営計画 ～次世代金融への転換」を策定いたしました。

デジタル化や少子高齢化、グローバル化等の経済･産業･社会の構造変化を受けて、顧客ニーズや金融業界の構造的変化が急速に進んでいます。グローバルな景気減速懸念やクレジットサイクル変調の兆しなど、事業環境の不透明感が増大していることも踏まえ、これらの構造的変化に速やかに対応していく必要があります。

こうした環境・課題認識を踏まえ、新しい経営計画では、新たな時代の顧客ニーズに対応して顧客との新たなパートナーシップを構築していく『次世代金融への転換』を実現し、『来るべき時代において、お客さまから今まで以上に必要とされ頼りにされる、より強力で強靭な金融グループ』を形作ってまいります。

1. 基本方針

今次5ヵ年経営計画は、以下の二つのフェーズから構成されます。

フェーズ1（3年間）：構造改革への本格的取り組みと次世代金融への確かな布石づくり

フェーズ2（2年間）：成果の刈取りと更なる成長の加速の実現

2. 基本戦略

顧客との新たなパートナーシップを構築すべく、「金融そのものの価値」を越えて、非金融を含めた「金融を巡る新たな価値」を創造

–これまで培った強みを最大限に発揮

<みずほ>の強み：

1. ①顧客基盤・ネットワークと 信頼・安心感
2. ②金融機能・市場プレゼンスと 非金融領域への対応力
3. ③グループ一体的なビジネス推進体制 等

–デジタライゼーションへの取り組みや、外部との積極的な協働を加速

『次世代金融への転換』に向けて、上記の戦略を遂行することで、お客さまとの新たなパートナーシップを構築してまいります。

<お客さまとの新たなパートナーシップ>

また、そのために、『オープン&コネクト』と『熱意と専門性』を行動軸として取り組んでまいります。

<オープン&コネクト>

• 「顧客」「地域」「機能」等を縦横無尽に組み合わせ、金融を巡る新たなバリューチェーンをよりオープンに創出
• <みずほ>グループ各社はもとより、外部とも積極的に協働

<熱意と専門性>

• お客さまの夢や希望をもとに、社員一人ひとりが想いをもってお客さまに向き合う
• 高い専門性に裏打ちされた強みを発揮し、顧客ニーズを先取りして「考え・動き、そして実現する」

3. 財務目標

資本対比で見た収益力指標として連結ROE、また基礎的収益力を測る指標として連結業務純益を、夫々財務目標として設定いたします。

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<財務目標>

連結ROE（注1）	2023年度 7％～8％程度
連結業務純益（注2）	2023年度 9,000億円程度

（注1）その他有価証券評価差額金を除く

（注2）連結業務純益＋ETF関係損益（みずほ銀行、みずほ信託銀行合算）＋営業有価証券等損益（みずほ証券連結）

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<その他主要計数>

（注1）バーゼル3新規制（規制最終化）完全適用ベース。その他有価証券評価差額金を除く

（注2）取得原価ベース

<株主還元方針>

4. 重点取り組み領域

1. ①ビジネス構造の改革
   経済･産業･社会の構造変化に対応し、<みずほ>の強みを活かしつつ、以下の取り組みを中心にビジネス構造を改革してまいります。
   • 新たな社会におけるライフデザインのパートナー
     • 人生100年時代のライフデザインをサポートする資産形成とそれを支える人材育成
     • 事業承継ニーズに対する高度なソリューション提供と経営人材確保ニーズヘの対応
     • コンサルティング中心のリアル店舗とデジタルチャネルを融合した次世代店舗展開
     • テクノロジー活用やオープンな協業を通じた新たな顧客層の開拓や需要の創出
   • 産業構造の変化の中での事業展開の戦略的パートナー
     • イノベーション企業への成長資金供給、産官学連携など成長加速へのオープンな協働
     • 産業知見等を活用し、事業リスクをシェアする新たなパートナーシップの構築
     • グローバルな顧客の事業展開を支援すべく、アジアの顧客基盤やネットワークを活用
   • 多様な仲介機能を発揮する市場に精通したパートナー
     • グローバルネットワークとプロダクト提供体制の最適化により、投資家と投資家、発行体と投資家を繋ぐ多様な仲介機能発揮
     • 実現益と評価損益のバランスを重視しつつ、機動的なアセットアロケーションも活用した、ALM・ポートフォリオ運営の高度化
2. ②財務構造の改革
   以下の取り組みにより財務構造を改革し、事業環境･競争環境の変化に対応した柔軟な事業・収益構造への転換を実現いたします。
   • 事業・収益構造の課題を、以下の4つの視点でビジネス領域毎に可視化
     ①リスクリターン（粗利ROE）、②コストリターン（経費率）、③成長性、④安定性
   • 上記に基づいた、効率化分野から成長分野への集中的な経営資源再配分
   • 安定収益基盤を確立した上で、機動的にアップサイド収益を追求する収益構造へ転換
3. ③経営基盤の改革
   ビジネスの持続的な優位性を支える経営基盤を強化すべく、以下の取り組みを行ってまいります。
   • 新たな業務スタイルヘの変革
     • 人材・職場、IT・デジタル、チャネル、グループ会社を重点分野として取り組み
     • 人事については、「社員の成長ややりたい仕事」を軸とする考え方に基づき人事制度を改定し、「社内外で通用する人材バリュー」を最大化する新たな人事戦略を推進
   • グループガバナンスの強化
     • 持株会社とグループ各社間の役員兼職拡大等により、銀行・信託・証券以外のグループ会社も含めた一体運営を更に強化し、重要戦略や構造改革を着実に遂行
   • コミュニケーションを軸とした新たなカルチャーヘの変革

5. ステークホルダーにもたらす価値

今次経営計画における取り組みを通じ、ステークホルダーへの新たな価値を創出してまいります。

• 顧客：『金融を巡る新たな価値』を創造し、利便性向上と事業成長を実現
• 株主：構造課題の一掃と成長の加速による企業価値の向上
• 社員：顧客満足を伴う、働き甲斐ある職場の実現

以上を踏まえ、「<みずほ>の持続的かつ安定的な成長、及びそれを通じた内外の経済･産業･社会の持続的な発展・繁栄」を<みずほ>における「サステナビリティ」と定めます。
ステークホルダーからの期待・要請に対し、<みずほ>の戦略における重要性や親和性、中長期的な企業価値への影響を踏まえて「サステナビリティ重点項目」を特定し、SDGs（持続可能な開発目標）達成に向けて積極的に取り組んでまいります。

以上

（別紙）5ヵ年経営計画～次世代金融への転換

重点取り組み領域

参考資料（PDF/391KB）