自ら行動して〈みずほ〉を変える——毎朝出社が楽しみになる会社をめざし、変革を推進

業務中に感じていた組織の課題。解決に取り組むチャンスととらえて参加したWG

長い時間をかけて形成されていく企業風土。それを見直し変革することは、一朝一夕でできることではありません。社員一人ひとりが自分事としてとらえ、一歩ずつでも行動を起こすことが、やがて変革のうねりにつながっていきます。

企業風土の変革の推進のためには、社員の自由な発言や行動を促す環境をつくることも大切です。そこで〈みずほ〉では、誰もが自律的に行動し、建設的に議論できる組織をめざして、さまざまな取り組みを行っています。

その一環として、2022年4月に立ち上げられたのが、社員からの応募によるWGです。テーマは「価値観・行動軸」「コミュニケーション変革」「業務スタイル変革」「主体的行動のサポート」の4つで、それぞれ約30～50名のメンバーで構成されました。

WGの立ち上げ当時、みずほ銀行のIT・システム統括第二部に所属していた藤林。WGへの参加を決めた背景には、業務の中で芽生えた課題意識があったと話します。

「私は入社当初に法人営業を経験し、その後は一貫してIT関連の部門でキャリアを築いてきました。主な業務としては、海外法人向けのネットバンキングシステムの開発や保守、海外拠点で利用している勘定系システムの更改プロジェクトを担当していました。

プロジェクトに携わる中でいつも感じていたのは、組織として建設的な議論ができていないのではないかというもどかしさです。どうすればこの問題を解決し組織を活性化できるのか——それを考えていたときにちょうど社内で発表されたのが、WGのメンバー募集でした。自分がやりたいと思っていたことに取り組める機会が与えられたと思い、参加を決めました。自分で直接応募することができ、参加することに迷いは一切ありませんでした」

そして藤林は、4つあるグループのうち「主体的行動のサポート」に、コアメンバーとして参加することになります。

「WGのテーマの一つに『主体的行動のサポート』が選ばれた理由は、当時の〈みずほ〉では、社員が主体的に行動できていないとの認識がなされていたからです。何が社員の主体的な行動を阻害しているのか、どうすれば阻害要因を取り除くことができるのか。そうしたことを考えて原因を分析し、具体的な施策を打ち出すために、メンバーと議論を重ねていきました」

エンティティも年代も異なるメンバーが集結。経営会議の社員提言で抱いた想い

グループ会社の垣根を超えて自発的に集まった社員で構成されるWG。藤林が参加したWGにも、多様なメンバーが集結しました。

「銀行や証券をはじめ、〈みずほ〉の幅広いエンティティから年代も職種も異なる多様なメンバーが参加していました。チームには約30名が所属し、その中には全体をまとめるリーダーと、約10名のコアメンバーがおり、私もその一人として活動を行っていました。

週1回の頻度で定例会を開催し、議論の中で見えてきた具体的な課題をまとめ、次回の定例会でさらに議論を深めていく。その繰り返しを行うことで、効果的な施策を追求していきました。他にも必要に応じて臨時でミーティングを開催。業務と並行しての活動は大変な面もありましたが、隙間時間を使うなど、本業に支障を出ないように工夫をしていました」

WGでは各グループでの活動だけでなく、経営とのディスカッションセッションも毎月実施。コアメンバーである藤林も、何度かセッションに参加しました。

「私は普段の業務ではなかなか経営陣とはコミュニケーションを取る機会がなかったので、とても新鮮な経験でした。心理的安全性が担保された環境で、社員と経営陣が自由闊達な議論を展開していたことが印象に残っています」

そして約半年の期間を経て、2022年9月には活動の集大成とも言える経営会議での社員提言が行われました。

「提言をまとめる過程で難しいと感じたのは、それぞれが抱えている変革に対する熱い想いを、いかにして実行可能かつ効果のある施策に落とし込むかということです。課題の着眼点が良かったとしても、それに対する施策の方向性がずれていては、本質的な解決にはつながらないからです。

また、提言は最終的にチームの総意として打ち出すものですが、約30名ものメンバーがみんなまったく同じ意見を持っているわけではありません。半年間の活動期間で全員が納得する形の結論を出すのは難しい面もありましたが、この経験から自分にとっては今後に活かしたい学びが多くありました」

新設された部署への異動を志願。WGの活動成果を、一過性のものにしないために

4つのテーマに分かれ、それぞれ活動を行ってきたWG。半年間の活動を通じ、全体として企業風土の変革につながる確かな成果があったと藤林は振り返ります。

「とくに大きな成果として挙げられるのは、個人的に二つあると思っています。一つは、2023年5月に公開された企業理念の再定義です。新しい企業理念については社内外に向けて大々的にメッセージが発信され、〈みずほ〉が変革に取り組む姿勢を、社員が認識しやすくなったのではないかと感じています。

そしてもう一つが、コーポレートカルチャーを担当する役員であるグループCCuO（Chief Culture Officer）および、コーポレートカルチャー室という部署の新設です。企業風土の変革やコミュニケーションの活性化を担う専担部署が設置されたことで、WGでの活動実績や提言が形骸化されず、継続的に変革に向けた取り組みを企画・推進できる体制が整えられたと思いました」

そして2023年4月、自らの希望が叶い、藤林はコーポレートカルチャー室へと異動。WGでの経験も糧に、日々、企業風土の変革に向けたさまざまな取り組みを企画・推進しています。

「コーポレートカルチャー室では、グループCEOのメッセージを社員に直接届けるタウンホールミーティングや、グループ CEOが社員と直接対話するライブセッションの開催など、経営と社員とをつなぐための取り組みを行ってきました。

そのような施策の一つに、若手社員が役員のメンタリングを行う“リバースメンター”という取り組みがあり、私が運営担当をしています。役員層が、普段接点を持つ機会が少ない若手社員と対話し、「現場で働いている若手社員がどう思っているか」、「役員メッセージをどう受け止めているのか」、「今の〈みずほ〉がどういう企業に見えているのか」などのフィードバックをもらうことによって、役員が得られる気づきは多く、〈みずほ〉が変わっていくヒントになっていると思っています。また、メンターとなる熱意ある若手と会話することは、自分自身にも大きな刺激になっています。

こうして経営と社員をつなぎ、直接対話する機会を設けることで、コミュニケーションの活性化やよりよい施策へつなげ、それがやがて組織全体に波及し、企業風土の変革につながっていくと信じています」

やりたい仕事ができる環境の整備を。よりよい〈みずほ〉をめざして行動し続ける

これまで築いてきたIT・システム開発分野でのキャリアを転換し、コーポレートカルチャー室に異動した藤林。社員一人ひとりが自律的に行動できる組織づくりに向けて取り組みを推進する仕事に、大きなやりがいを感じていると話します。

「WGでの活動を通じて気づいたのは、自分が真に熱意をもって取り組んでいきたい領域は組織の活性化だということです。その業務に今携わることができているのは、非常に幸せなことだと感じています。

以前の部署で働いていた時も、プロジェクトを推進する上での課題を見つけて改善していくことに喜びを見出していましたが、今は組織の課題を考え、〈みずほ〉をより良くするために貢献することが何よりのやりがいです」

やりたい仕事ができることが、やりがいにつながる——自らの経験を通じて実感したことを、今後の取り組みにも活かしていきたいと藤林は語ります。

「私がめざしているのは、〈みずほ〉を毎朝出社するのが楽しみになる会社にするということです。そのためにも大切なのは、やりたい仕事に挑戦できる環境を整えることだと考えています。私がITの部署からコーポレートカルチャー室に異動したように、〈みずほ〉には、幅広いキャリアフィールドが広がっていて、自らがやりたい仕事に挑戦するジョブ公募という制度もあります。

しかし、挑戦したい気持ちがあっても応募するのにハードルを感じている社員もいると思うので、そういったハードルを低くし、社員がやりたい仕事にもっと気軽に挑戦し、いきいきと働ける組織にすることが、今の私の目標です」

まずは自分が行動することで、〈みずほ〉という組織全体を変えていく——コーポレートカルチャー室で新たなキャリアを歩き出した藤林の挑戦は、これからも続きます。

※ 記載内容は2024年1月時点のものです