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みずほフィナンシャルグループ変革のための「事業再構築」について(別紙)

1.総合金融サービス力の一段の強化

(1)グループ総合金融力の飛躍的向上を実現するため、新金融持株会社「みずほフィナンシャルグループ(仮称)」(以下MHFG)を新設

  • 従来の中核4社を中心としたグループ運営に加え、さらに新設するMHFGにより主要関連会社へダイレクトな経営管理を行い、グループ内のシナジー効果を高め、収益力の強化を早期に具現化
  • 関連会社の統合、共通インフラの活用等経営合理化の推進による早期の統合効果を実現
    • システム関連会社、資産運用会社の早期統合
    • 成長分野であるカード、資産運用ビジネス等で一層の収益拡大を図るとともにシンクタンク機能のビジネスへの活用、システムインフラの共有化等諸施策の推進

(2)「みずほ銀行」「みずほコーポレート銀行」両行の連携強化ならびに顧客セグメント別に銀行・証券の連携強化を行うべく銀証持株会社「中間持株会社」を設置

  • グループ持株会社の新設に伴い、「(株)みずほホールディングス(以下MHHD)」を改編し銀行・証券セクターの経営管理を行う中間持株会社に衣替え
    • 中間持株会社は、従来以上に「みずほ銀行(以下MHBK)」「みずほコーポレート銀行(以下MHCB)」の連携強化、銀行・証券業務の連携強化に注力
  • 顧客セグメント別に、「みずほ証券」をMHCBの傘下に、「みずほインベスターズ証券」をMHBKの傘下に再編
  • 「みずほ証券」の機能のうちリテール部門を「みずほインベスターズ証券」に分割
    • MHBKと「みずほインベスターズ証券」、MHCBと「みずほ証券」の合併等、顧客利便性の一層の向上を図るべく将来更なる再編を展望し、証券取引法第65条の改正を要望
  • 引受主幹事獲得に向けた共同営業体制を強化すべく「新光証券」とは連携体制を構築済

(3)信託・資産運用・資産管理部門の戦略的再編を行うとともに同部門を新金融持株会社の直接子会社化

  • 信託業務の一元化と資産管理サービス信託銀行、資産運用会社を含めた「信託・資産運用セクター」の一体運営を実施
    • MHHDの100%子会社であるみずほ信託銀行は金融持株会社であるMHFGの直接子会社化すると同時にみずほアセット信託銀行と合併し、信託業務の一元化を実現
    • みずほ信託銀行の高格付は維持
    • みずほアセット信託銀行は、要管理先以下の不良債権を分離し「再生のための受皿または仕組」を活用し不良債権処理を早期完了
    • 資産管理サービス信託銀行は、グループの資産運用業務全体のインフラとしての位置づけを明確化すべく、金融持株会社の直接子会社とし、グループ内にとどまらず、顧客ニーズに対応し高品質なサービスを幅広く提供

2.金融再生プログラムの趣旨を踏まえた不良債権処理の加速化と企業再生ビジネスへの積極的取組

(1)自己査定基準の高度化による資産査定の一層の厳格化

  • 金融再生プログラムにおける「新しい金融行政の枠組み」の趣旨を踏まえて、自己査定基準を高度化
    • 大口要管理先に対するDCF的手法の適用も含めた自己査定基準の高度化

(2)銀行セクターから要管理先以下の不良債権を分離、「再生のための受皿または仕組」を活用し早期再生処理実施

  • MHBK、MHCB、およびみずほアセット信託銀行から、要管理先以下の債権を分離し、最終処理、企業再生を加速
  • 「再生のための受皿または仕組」を活用し、不良債権の早期処理完了を目指す
  • 分離した不良債権については、早期に再生可能性の見極めを行い、整理回収機構、産業再生機構、企業再生ファンドとの連携強化等により、最終処理・再生支援を早期に実施
    • 不良債権分離後、MHBK、MHCB、およびみずほアセット信託銀行は各々のマーケットに期待される資金供給機能をさらに強化

3.財務体質の一層の強化

(1)自己資本の更なる充実に向けた市場からの自力調達

  • 今次事業再構築に伴い必要な資本は、民間からの調達を実施

(2)リスクシナリオに則った保守的な見通しによる繰延税金資産の算定

  • 金融再生プログラムにおける「新しい金融行政の枠組み」の趣旨を踏まえて、繰延税金資産については、算定時における課税所得の見積もり方法を、さらなるリスクシナリオを織り込んだ保守的な対応
    • 一部繰延税金資産は取崩し

4.「みずほ『変革・加速プログラム』」の着実な実行

11月25日に発表した「みずほ『変革・加速プログラム』」の主要リストラおよびコーポレートガバナンスの強化策は以下の通り

(1)主要リストラ策

  • 役員・従業員数の削減と処遇の見直し
    • 役員数(含む、執行役員)の追加削減(▲20%)、報酬カット(▲30%)
    • 従業員数 6300名削減、従業員処遇 平均10%の年収カット
  • 国内・海外拠点の削減前倒し
    • 国内 120か店の削減(16/3末 460か店、11/3末比 ▲30%)
    • 海外拠点数 13拠点削減(16/3末 43拠点、11/3末比 ▲60%)

(2)コーポレートガバナンスの強化

  • 経営体制のスリム化とスピードアップ
    • 取締役・執行役員数20%削減
  • 経営の透明性とアカウンタビリティの確保
    • 社外取締役の拡充

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