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「攻め」のガバナンス改革への取り組み

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企業価値向上へ向けて強い<みずほ>を支えるためのガバナンス改革に取り組んでいます。 みずほフィナンシャルグループ取締役(取締役会議長) 大田 弘子

<みずほ>は、中期経営計画で掲げる「One MIZUHOとしての強固なガバナンスとカルチャーの確立」を具体化するものとして、「攻め」のガバナンス改革に取り組んでいます。この改革の柱として、持株会社であるみずほフィナンシャルグループは、2014年6月、指名委員会等設置会社に移行しました。

このたび、社外取締役であり取締役会議長である大田氏に、指名委員会等設置会社への移行後の成果や今後の企業価値向上に向けた課題等についてお聞きしました。

Q.社外取締役に就任して約1年が経過しましたが、取締役会はどう変わってきていると感じますか。また、取締役会議長として心掛けていることについてお聞かせください。

  • <みずほ>は優れた人材、厚い顧客基盤といった資源をもちながらその潜在力を発揮しきれていない…これが社外取締役をお受けした時点の私の印象です。これを変えるべく、この1年間、取締役会の充実に力を注いできました。

    指名委員会等設置会社は、執行ラインにより多くの権限を委任しますので、取締役会では経営の中核に関わる議論ができます。2015年度の業務計画は、ーから取締役会で議論して策定しました。どの業界にも固有の“常識”がありますから、他業界や他分野で経験を積んできた社外取締役が加わることは、経営に新しい視点をもたらします。約3時間の所定時間を毎回オーバーしながら、活発な議論がなされています。

    議長としては、議論がより本質的なものになるよう、議案や資料は事前に丁寧に吟味します。ともすると分厚くて分かりにくい資料になりがちですからね。

    ガバナンス改革は始まったばかり。今後も緊張感をもって取締役会を運営し、<みずほ>の潜在力を発揮させたいと思います。

Q.今後<みずほ>が企業価値を高めていくためには何が必要とお考えでしょうか。

  • 何より「稼ぐ力」を高めることだと思います。早期に着実に業績をあげることで、その自信が社員の誇りにつながるのではないでしょうか。経営陣だけでなく営業現場や本部の社員とも意見交換してきましたが、飛躍するポテンシャルは十分にあります。
    必要なことは、第一に、中期的な戦略をしっかり練り上げること、第二に、度重なる不祥事でいつのまにかつくられてきた「余計なことはするまい」という内向き志向やリスク回避を徹底的に払拭することだと考えています。
    2015年度は、「稼ぐ力」をキーワードにして、<みずほ>は変わったと社外にも社内にも実感してもらえる年にしなくてはなりません。

<みずほ>の「攻め」のガバナンス改革への取り組み

<みずほ>は、コーポレート・ガバナンスのフロントランナーとして、「攻め」のガバナンス改革を「稼ぐ力」につなげ、企業価値の向上を実現します。

イメージ図

<みずほ>のコーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方、企業統治システムの枠組み、運営方針等については、「コーポレート・ガバナンス ガイドライン」(2014年5月制定)をご覧ください。

写真

大田 弘子
2004年内閣府政策統括官
2005年政策研究大学院大学教授
2006年経済財政政策担当大臣
2008年政策研究大学院大学教授(現職)
2014年当社取締役(取締役会議長)(現職)

<みずほ>のネットワーク

統合報告書

CSR動画「社会とともに、未来を描く」

CSRマネジメント

産業育成を通じたビジネス機会創出への取り組み

東京学芸大学との共同研究

グループ会社

ブランド戦略

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