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取締役会議長メッセージ

<みずほ>はコーポレート・ガバナンスのフロントランナーとして、企業価値の向上を目指し、「稼ぐ力」につながる「攻め」のガバナンス改革を着実に進めています。 大田 弘子 2004年 内閣府政策統括官 2005年 政策研究大学院大学教授 2006年 経済財政政策担当大臣 2008年 政策研究大学院大学教授(現職)2014年 当社取締役(取締役会議長)(現職)

取締役会の運営状況

<みずほ>は、2014年度に本格的なコーポレート・ガバナンス改革をスタートさせ、指名委員会等設置会社になりました。この形態は、取締役会の監督機能(守りのガバナンス)と、経営アドバイス機能(攻めのガバナンス)をともに高め、一方、個々の業務執行については権限を大幅に経営側に委ねるものです。それにより経営の意思決定は迅速になりますし、取締役会では会社経営の本質的な課題を議論することができます。

2015年度の取締役会の最大のテーマは、2016年度から始まる新中期経営計画を策定することでした。<みずほ>が弱みを克服し、新たな強みを獲得するには何が必要か、これからの3年間に直面するリスクは何か、などについて徹底的に議論しました。

計13回の取締役会が開かれましたが、毎回の議論はたいへん活発で、4時間近くかかることもしばしばあります。異なる分野で経験を積んできた社外取締役の発想が入ることで経営に新たな視点が加わっていますし、外部の目を常に意識することで経営執行側に緊張感が生まれています。この1年は、守りと攻めの両面で、取締役会の機能を高めることができたと思います。

取締役会議長として

取締役会議長の最大の役割は、取締役会の議論を活性化させ、実のあるものとすることです。議案を絞り込んで十分な審議時間を確保すること、論点を明確にして実質的な議論を行うこと、そのために簡潔で優れた資料が用意されることが必要であり、事前に時間をかけて事務局と準備をしています。

社外取締役が議長を務めることは、ガバナンス上はたいへん有効だと実感しています。社外の視点で議案を設定し、納得が得られるまで審議できるからです。一方で重要な点は、社内の情報が社外取締役に正しく伝えられているかどうかというところにあります。経営執行側より情報が正確に伝えられ、情報の共有が出来なければ、社外取締役は役割を果たすことができません。

この点では、監査委員長を兼務する副議長が重要な役割を果たしています。副議長の高橋氏は非執行取締役であり、かつ元最高財務責任者(CFO)として経営状況を深く把握し得る能力を有しています。同様に、取締役会室という専担部署の役割が重要です。この部署が毎回の取締役会の準備を行い、社外取締役に情報を提供しています。これからも、議長・副議長・取締役会室がチームとなって、取締役会のあるべき姿を目指します。

今後に向けて

<みずほ>は、コーポレート・ガバナンスのフロントランナーになるべく、取締役会が一体となって改革に取り組んできました。しかし、改革はまだ始まったばかりで、試行錯誤の過程にあります。2015年度の取締役会の実効性評価では、「社外取締役会議」による中間評価に加えて、外部専門機関による「第三者評価」を導入し、取締役会で今後の課題を共有して、自己評価を実施しました。

また、取締役会メンバーのみならず、社員の一人ひとりが常に株主の皆さまやお客さまをはじめとするさまざまなステークホルダーの視点を持ち、判断し、行動してこそ、真のガバナンス改革と言えます。<みずほ>は過去に何度か不祥事を経験したせいか、ともすると内にこもり、社外のことはもちろん、社内の他の部署のことすらも見て見ぬふりをしがちな体質があると感じます。入社以来積み上げた評価によって入社年次別に人材を選別する旧来型の人事が減点評価への恐れを生み、難題や変革に挑戦するといった行動を回避する体質につながってきたのだと思います。これを克服するために、現在、<みずほ>の人事の抜本的変革を進めています。人事変革が、社員一人ひとりに浸透していくには時間がかかりますが、最も重要です。新しい人事の定着とその成果を注視していきます。

そして、収益力の強化が2016年度も最大の課題です。戦略の方向性は固まったので、経営執行側は覚悟を決めて高い目標に挑み、目標の実現に徹底してこだわることが重要です。新たにスタートした中期経営計画の進捗と、その柱であるカンパニー制の成果をしっかり点検し、充実した審議を行い、より強い<みずほ>の実現に向けて取り組んでいきたいと思います。

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